Бери больше, кидай дальше
Грехов в построении малого бизнеса много. Плохая адаптация новичков в компании — один из них. Именно поэтому 90% новых компаний не переживают первый год своего существования. Сегодня немного поговорим о новых сотрудниках и введении их в рабочие обязанности.
Отсутствует адаптация новичков в компании
Как происходит введение в должность сотрудников в большинстве предприятий малого и даже среднего бизнеса?
Процедура известная и стандартная. Она, возможно, даже прописана в разных инструкциях и прочих документах. И прописана красиво, так, как надо.
Что же творится на самом деле? В жизни все происходит так: руководитель или начальник отдела кадров расписывает всю эту процедуру, назначает ответственных. А дальше все идет так, как придется.
- Во-первых, все ответственные, чаще всего, оказываются безответственными.
За эту работу им не полагается никакой дополнительной платы или иных благ. Стандартных рабочих обязанностей с них на это время тоже никто не снимает. Вот и обучают они новичков или никак или так, чтобы отстали побыстрее.
- Во-вторых, даже в случае проведения какого-то обучения многое передается только в теории.
Хотя, без ролевых игр или полевых тренингов не подготовить ни продавца, ни «звонаря» да и вообще никого.
- В-третьих, руководители за процессом обучения, как правило, не следят. В лучшем случае начальники участвуют в формальной аттестации новичка после обучения.
Плохо учим — плохо работает
Но проблема тут в том, что сами назначенные обучающие – учителя весьма сомнительные. Особенно, если новички в компании редки. Не всегда даже отличный продавец способен обучить себе подобного. Иногда же он просто не хочет растить себе конкурента.
Раз так, то у обучаемого без должного контроля запросто формируются ошибочные навыки. И переучивать потом сложнее, а времени и желания переучивать обычно у руководства не возникает.
Лучше всего для обучения использовать внутреннего тренера или хорошо знакомого с темой бизнеса внешнего. Экономия на обучении обычно дорого обходится в дальнейшем.
- Четвертая беда – отсутствие в компании стандартных материалов для обучения. То есть таких, которые помогут желающему научиться новичку сделать это самостоятельно. Даже при безответственности ответственных и попустительстве руководства.
К таким материалам можно отнести скрипты, книги продаж, внутренние тренинги (в тексте или на видео), тесты и т. д. Такие материалы, как минимум, могут быть основанием требовать с нового сотрудника знаний на аттестации. Если его обучали будущие «доброжелательные» коллеги устно и «в ручную», то требовать знаний невозможно.
Не скажет же новичок, что старожилы плохо его учили или вообще «забили» на него, занимаясь своими делами.
- Ну и последняя проблема, которой коснусь – быстрое ожидание результата.
«Мы тебя приняли, обучили – теперь иди работай и приноси заказы». Такова обычная позиция руководства по отношению к новичкам.
Несколько этапов — обязательное условие
Однако, нужно помнить, что хорошие результаты появляются после закрепления навыка и обретения новым сотрудником уверенности в своих силах.
Быстрее всего такие навыки и уверенность формируются, когда первое время новичок работает вместе или под реальным присмотром наставника. Тот помогает ему избегать откровенных ляпов и сориентироваться в сложных ситуациях.
Ошибок при введении сотрудников в должность гораздо больше описанных пяти. Но, если хотя бы на эти обратить пристальное внимание и постараться избежать, сотрудники будут работать эффективнее и дольше оставаться в компании.
Запомнить и применить
- Процедура введения новичка в должность должна быть!
- Она не должна быть формальной;
- Неподготовленный новичок – не вина новичка. Это «косяк» ответственных за это сотрудников;
- Подготовка не должна быть теоретической (точнее, только теоретической);
- Введение должно состоять из нескольких этапов – теории, практики и стажерского периода;
- Стажерский период — этап, когда новичок работает сам, но под присмотром и с обратной связью;
- Будущий руководитель нового сотрудника должен контролировать весь процесс обучения от начала до конца;
- Стоит использовать для обучения внутренних или внешних специалистов, которые хорошо знают тему и не конкурируют в компании за «кусок хлеба» с обучаемыми.