Бери больше, кидай дальше

Грехов в построении малого бизнеса много. Плохая адаптация новичков в компании — один из них. Именно поэтому 90% новых компаний не переживают первый год своего существования. Сегодня немного поговорим о новых сотрудниках и введении их в рабочие обязанности.

Отсутствует адаптация новичков в компании

Как происходит введение в должность сотрудников в большинстве предприятий малого и даже среднего бизнеса?

Процедура известная и стандартная. Она, возможно, даже прописана в разных инструкциях и прочих документах. И прописана красиво, так, как надо.

Что же творится на самом деле? В жизни все происходит так: руководитель или начальник отдела кадров расписывает всю эту процедуру, назначает ответственных. А дальше все идет так, как придется.

• Во-первых, все ответственные, чаще всего, оказываются безответственными.

За эту работу им не полагается никакой дополнительной платы или иных благ. Стандартных рабочих обязанностей с них на это время тоже никто не снимает. Вот и обучают они новичков или никак или так, чтобы отстали побыстрее.

• Во-вторых, даже в случае проведения какого-то обучения многое передается только в теории.

Хотя, без ролевых игр или полевых тренингов не подготовить ни продавца, ни «звонаря» да и вообще никого.

• В-третьих, руководители за процессом обучения, как правило, не следят. В лучшем случае начальники участвуют в формальной аттестации новичка после обучения.

Плохо учим — плохо работает

Но проблема тут в том, что сами назначенные обучающие – учителя весьма сомнительные. Особенно, если новички в компании редки. Не всегда даже отличный продавец способен обучить себе подобного. Иногда же он просто не хочет растить себе конкурента.

Раз так, то у обучаемого без должного контроля запросто формируются ошибочные навыки. И переучивать потом сложнее, а времени и желания переучивать обычно у руководства не возникает.

Лучше всего для обучения использовать внутреннего тренера или хорошо знакомого с темой бизнеса внешнего. Экономия на обучении обычно дорого обходится в дальнейшем.

• Четвертая беда – отсутствие в компании стандартных материалов для обучения. То есть таких, которые помогут желающему научиться новичку сделать это самостоятельно. Даже при безответственности ответственных и попустительстве руководства.

К таким материалам можно отнести скрипты, книги продаж, внутренние тренинги (в тексте или на видео), тесты и т. д. Такие материалы, как минимум, могут быть основанием требовать с нового сотрудника знаний на аттестации. Если его обучали будущие «доброжелательные» коллеги устно и «в ручную», то требовать знаний невозможно.

Не скажет же новичок, что старожилы плохо его учили или вообще «забили» на него, занимаясь своими делами.

• Ну и последняя проблема, которой коснусь – быстрое ожидание результата.

«Мы тебя приняли, обучили – теперь иди работай и приноси заказы». Такова обычная позиция руководства по отношению к новичкам.

Несколько этапов — обязательное условие

Однако, нужно помнить, что хорошие результаты появляются после закрепления навыка и обретения новым сотрудником уверенности в своих силах.

Быстрее всего такие навыки и уверенность формируются, когда первое время новичок работает вместе или под реальным присмотром наставника. Тот помогает ему избегать откровенных ляпов и сориентироваться в сложных ситуациях.

Ошибок при введении сотрудников в должность гораздо больше описанных пяти. Но, если хотя бы на эти обратить пристальное внимание и постараться избежать, сотрудники будут работать эффективнее и дольше оставаться в компании.

Запомнить и применить

• Процедура введения новичка в должность должна быть!
• Она не должна быть формальной;
• Неподготовленный новичок – не вина новичка. Это «косяк» ответственных за это сотрудников;
• Подготовка не должна быть теоретической (точнее, только теоретической);
• Введение должно состоять из нескольких этапов – теории, практики и стажерского периода;
• Стажерский период — этап, когда новичок работает сам, но под присмотром и с обратной связью;
• Будущий руководитель нового сотрудника должен контролировать весь процесс обучения от начала до конца;
• Стоит использовать для обучения внутренних или внешних специалистов, которые хорошо знают тему и не конкурируют в компании за «кусок хлеба» с обучаемыми.